Mentoring, networking e alleanze. Anche così si costruisce un percorso professionale

Intervista a Carolina Gianardi, Senior Executive, Board Member, Angel Investor
di

L’esperienza personale e gli apprendimenti messi a disposizione delle altre donne per favorirne la crescita. Carolina Gianardi insieme ad #InclusioneDonna si impegna a promuovere l’occupazione e la rappresentanza femminile attraverso le dieci istanze su temi di grande sensibilità.

Il suo percorso professionale è ricco di esperienze anche in aziende multinazionali, qual è la sua esperienza in tema di diversity e Inclusion? La prima esperienza in tema di Diversity risale alla fine degli anni 90 primi anni 2000 perché ho avuto la fortuna di lavorare per Ge Capital che già allora aveva creato dei percorsi di Talent Development per le donne ed è stata per me una prima opportunità per vedere come un’azienda fosse sensibile a questi temi ma anche come un’azienda mi desse la possibilità di crescere professionalmente, di riconoscermi responsabilità. Effettivamente lavorando 11 anni in Ge Capital non ho mai avuto questa sensazione di disparità di genere, tanto che le opportunità professionali ed i ruoli che mi sono stati offerti sono sempre stati di crescenti responsabilità senza preclusioni legate al genere. Una bella esperienza ed anche consapevolezza che poi negli anni successivi ho portato avanti più che all’interno dell’azienda per cui lavoravo, soprattutto all’esterno perché ho contribuito con altre donne alla fondazione di una associazione, Professional Woman Network, chapter romano di una associazione internazionale presente in più paesi a livello europeo e di cui sono stata presidente per due anni. Associazione che ha come obiettivo quello dello sviluppo professionale delle donne e che avevamo concepito proprio come un’occasione di confronto e di scambio con il lancio anche di un programma di mentoring che è stato il fiore all’occhiello di quella associazione e che, anche con la presidente che è venuta dopo, ha continuato a crescere sia come contenuti che nel numero di associate.

C’è stato quindi un momento di “give back”, avendo avuto l’opportunità di fare tante esperienze non senza sacrifici, l’idea era quella di metterla a fattore comune e indicare delle “scorciatoie”, nel senso positivo del termine, e consentire di beneficiare da una “learning curve”. Il mentoring sicuramente è una grande opportunità, ma soprattutto il networking che è un alleato che ho costruito nel tempo.

Storicamente non sono mai stata una grande networker, tanto che se io guardo a partire dagli studi universitari ad oggi, mi piace dire quasi che ho un “buco relazionale” perché c’è stato un momento in cui la full immersion all’interno dell’azienda americana ha fatto sì che fossi un po’ meno contestualizzata sul mercato e sulla realtà e che quindi tante relazioni, che venivano anche dal percorso universitario, fossero state coltivate meno, quindi, quando poi mi sono trasferita a Roma per l’esperienza lavorativa successiva mi sono proprio resa conto di come dopo tanti anni sul mercato italiano fossi poco conosciuta perché pur essendo basata in Italia, in realtà, non mi ero confrontata con l’esterno. Questo per me è stato un momento importante di valutazione del mio percorso, di consapevolezza di alcune opportunità mancate ma soprattutto dalla voglia di colmare un gap e gli anni successivi sono stati molto concentrati sullo sviluppo di un network di valore di donne e non solo. Il networking di donne è stato molto importante non solo per l’associazione che ho poi fondato, ma anche per le relazioni professionali che si sono sviluppate successivamente. Da lì ho continuato ad investire e soprattutto a trasferire il messaggio alle più giovani dell’importanza del networking che veniva visto come una fatica, come ritagliare del tempo alla famiglia o ad altri interessi, a volte giudicato anche magari opportunistico e quindi non necessariamente vicino ai propri valori. L’esperienza fatta ed il valore del network si sono concretizzati ulteriormente due anni fa con la fondazione di #InclusioneDonna.

Che cosa è #InclusioneDonna e quali iniziative ha intrapreso? E’ un’alleanza di oltre 65 associazioni con oltre 35 ambassador che di fatto abbiamo costituito con l’idea di fare scala. L’associazionismo è molto tipico di questo paese con grandi risultati, con grandi contributi, spesso però su territori specifici, su tematiche specifiche, senza avere la possibilità di impattare a livello Paese.

Quindi ritenevamo nella riflessione fatta, che alla luce dei pochi miglioramenti, sicuramente negli ultimi 10 anni, relativamente all’occupazione femminile, forse era arrivato il momento di cercare di fare scala e quindi abbiamo aggregato tutte queste realtà attorno ad un comune denominatore che è quello dell’occupazione, della rappresentanza femminile, con l’obiettivo di diventare un interlocutore per le istituzioni, per cercare di far cambiare alcune delle statistiche che ormai da anni sono incancrenite poiché abbiamo un tasso di occupazione femminile inferiore al 50%. Il divario del tasso occupazionale fra madri e padri è del 28%, il 44% delle donne attive è inattive, c’è un gap salariale tra uomini e donne del 40%, e questi sono tutti dati pre-Covid, perché sappiamo che il Covid ha accentuato questi fenomeni.

Da qui è nata #InclusioneDonna, sono nate le 10 istanze e tutta l’attività di pressione che abbiamo fatto alle istituzioni per intervenire su alcuni temi specifici a noi molto cari: il sostegno al reddito delle madri lavoratrici, perché sappiamo che la cura ricade molto sulle donne, ci sono i dipendenti, ci sono le professioniste, ci sono le imprenditrici, c’è bisogno di guardare un po’ tutto il panorama del lavoro femminile. Da un certo punto di vista anche diffondere la conoscenza di misure che magari già esistono, per incentivare l’assunzione di donne. Favorire l’accesso al credito per le imprese femminili e semplificare, è un altro tema. Sappiamo quanto sia difficile misurare oggettivamente il fenomeno, sappiamo della maggiore difficoltà di accesso al credito da parte delle imprenditrici, e poi anche la certificazione di genere, la certificazione delle imprese private, delle imprese pubbliche, che di fatto si porta dietro l’equità della remunerazione, la tutela della maternità, l’opportunità di crescita in azienda.

Questi i filoni sui quali abbiamo lavorato in questi ultimi 2 anni e nell’ultimo periodo a turno con la complessità delle dinamiche di governo sul piano di rilancio del Paese. L’utilizzo dei fondi europei next generation per noi rappresentano un’opportunità che non può andare sprecata e vanno utilizzati per fare degli interventi strutturali e sistemateci. Il problema è che non c’è un piano sistemico per pensare i problemi strutturali. Non è facendo qualche asilo in più che si risolve il problema se non si sistema la cura degli anziani, se non ci si occupa di incentivare il rientro dalla maternità. Manca una visione d’insieme integrata e noi riteniamo che se non riusciamo ad introdurla nell’ambito captive del piano di rilancio del paese di fatto è una partita persa. Motivo per cui spingiamo molto sulla valutazione dell’impatto di genere e per certi versi nell’evoluzione delle varie bozze, il fatto di aver visto uscire il tema delle donne dal filone inclusione-assistenzialismo è stato un bene perché il problema è che il tema dell’occupazione femminile si pone sempre dentro l’assistenzialismo e non sui temi dell’occupazione, dello sviluppo del paese, delle infrastrutture. Noi siamo favorevoli al fatto che nel piano di rilancio del paese, la valutazione dell’impatto di genere sia trasversale a tutti i filoni progettuali perché l’unico modo per impattare in maniera sistemica è modificare alcuni problemi strutturali che ci sono sul paese e che negli ultimi 10-15 anni non siamo riusciti a risolvere anche per un tema culturale forte. Manca però questa sensibilità.

Cosa intende? Non c’è cattiva fede ma una completa ignoranza nel senso di non conoscenza della situazione, di quali siano i driver, del fatto che aver messo le quote sui CDA sembra che ci abbiano fatto un favore, ma stiamo parlando, della punta dell’iceberg, il resto della popolazione è sotto e continua ad essere inoccupata, a fare part-time non per scelta, quindi non volontaria, a non rientrare dalla maternità. Devo dire che per certi versi trovo anche un po’ “immorale”, e sono consapevole di usare un termine molto forte, che uno stato con il contributo ASPI supporti economicamente una donna che decide di non rientrare dalla maternità come se fosse un licenziamento senza causa. Tu mi devi dare i soldi perché io torni a lavorare non perché io rimanga a casa.Questo è la mentalità da ristoro, da incentivo, che non guarda il potenziale perché se una buona fetta della popolazione lavorasse, probabilmente, il contributo alla crescita del pil sarebbe importante poichè sappiamo che per ogni donna che lavora si creano una serie di altri posti per altre attività che qualcun altro deve svolgere nel momento in cui la donna è al lavoro.

Condivido quanto sta dicendo e siamo anche consapevoli che il nostro mondo è declinato al maschile e che quindi avere attenzione a questi temi non vuol dire offrire pari opportunità. Riprendendo quello che diceva parlando di cultura, cioè di non conoscenza, secondo lei come si può sostenere il cambiamento culturale? E’ un percorso lungo. Io credo che per generazioni come la mia o precedenti che sono cresciute in un certo contesto sia difficile farlo in maniera strutturale. Secondo me, nel breve termine bisogna “obbligare” certe decisioni, forzare la mano anche su altre cose, nell’attesa che nuove generazioni crescano con una cultura diversa. Qui è la famiglia, è la scuola e anche tutto il contorno. Io ho vissuto in un contesto dove entrambi i membri della famiglia lavoravano e anzi mia madre, che era insegnante, in certe fasi della sua carriera lavorava anche più lontano da casa per le opportunità che c’erano, e nonostante ciò ogni tanto anch’io mi ritrovo con dei bias. Per esempio, se vado a comprare dei regali per i bimbi degli amici ho una prima reazione che mi porta per la femmina in una strada e per il maschio dall’altra. Nel mio vissuto raddrizzo la situazione, tanto che con i nipoti di mio marito sono famosa per i regali che faccio alle bambine, però lo dico perché ci sono delle cose che sono innate in noi a prescindere dal fatto che abbiamo delle sensibilità molto forti sul tema della parità di genere. Quindi non è un qualcosa che risolviamo in tempi brevi, serve un cambio culturale, un cambio sulla scuola, un cambio della famiglia, che devo dire però faccio ancora fatica a vedere.

Le quote rosa e pochi altri “obblighi” hanno rappresentato un buon inizio, anche se non bisognerebbe fare le cose solo perché sono obbligatorie. Cosa suggerisce ad un’azienda che vuole iniziare? Intanto se ha già la volontà di iniziare mi sembra una buona partenza perché vuol dire che ha una propria consapevolezza. Credo ci siano modelli di altre aziende con cui confrontarsi e dai quali prendere delle best practices. Sicuramente, cominciare a valorizzare il potenziale femminile all’interno è un primo passo perché di fatto si ha già e che si deve valorizzare. E quindi tipicamente sono percorsi di formazione, sono percorsi di talent development, è anche il partecipare a dei corsi, ma soprattutto individuare una prima pipeline di donne di talento che ci sono in azienda, e se non ce ne sono si tratta di cominciare a costruire quella pipeline portando anche dall’esterno. In questo caso, però, è necessario avere già una buona sensibilità da parte del top management, dell’amministratore delegato e comunque della sua prima linea. Ci sono poi anche associazioni come ValoreD, associazioni di imprese, che forniscono dei percorsi per le piccole e medie imprese che hanno bisogno di un sostengo. Devo dire che quello che io ho riscontrato nelle aziende anglosassoni è proprio il tema della talent development. Parlo dell’esperienza che ho avuto in prima persona quando ero in Ge Capital e adesso che sono General Manager in American Express, noi abbiamo un percorso “Make your Mark” per un gruppo di giovani donne talentuose del middle management di due anni. Questo è sicuramente un altro ambito da cui si può cominciare. Così come organizzare eventi, così come avere speaker che parlano del valore della diversità e di come la diversità possa contribuire anche ai risultati dell’azienda. Credo anche che ci sarà sempre più una sorta di moral suasion esterna soprattutto per aziende che hanno un riscontro sull’esterno. Alcuni degli ESG guardano anche al tema della diversity e della presenza di donne in posizioni senior.

E’ chiaro che se il vertice dell’azienda non ha questa sensibilità è difficilissimo. Si possono fare delle statistiche, dei percorsi di formazione, però se poi la cultura dell’azienda continua a essere ancora una cultura maschile non sempre il fatto che ci sia qualche donna questa riesce a fare la differenza. Perché non è semplice e anche perché, secondo me, c’è anche qui un retaggio culturale. Talvolta, quindi non sempre, le donne che raggiungono posizioni di rilievo all’interno di una data azienda rimandano l’ascensore verso il basso. Qui ho una mia teoria pronta ad essere smentita: alcune di noi hanno faticato talmente tanto a raggiungere una certa posizione e per quella posizione non hanno mai avuto la competizione con l’uomo ma era la competizione potenzialmente con l’altra unica donna che poteva ambire a quel ruolo. Dunque il senso di competizione non tanto verso gli uomini nell’organizzazione ma verso le poche donne. A fronte di pochi posti la competizione era fra donne e non tra donne e uomini alla pari.

Secondo lei a che fine? Credo che sia una difesa della propria posizione e del fatto che continuano ad esserci poche posizioni, che ci si senta minacciate non dall’uomo ma dall’altra donna che potrebbe essere presa in considerazione. Perché ancora una volta le posizioni di donne nelle aziende sono magari una quota e questa la si ripartisce fra donne. Se ci fosse invece un tema di pari condizioni di accesso, pari valutazione delle competenze rispetto al ruolo, a quel punto verrebbe meno questo senso di competizione nei confronti delle altre donne. Secondo me sta cambiando, sicuramente in passato era molto più accentuato, però c’è ancora qualche strascico di questo vissuto.

Ha parlato dell’importanza di avere dei percorsi di talent development, dei percorsi di formazione per chi vuole investire su questo tema. Dal punto di vista organizzativo come è meglio strutturarsi? Ogni realtà lo interpreta in maniera diversa. Io credo che fin da subito ci sia l’esigenza di gestire il tema in maniera diffusa. Avere l’inclusion e diversity manager dentro le risorse umane se non c’è il contesto è difficile. Vedrei meglio uno o più rappresentanti della prima linea che diventano sponsor. Poi c’è anche l’inclusion e diversity manager nelle risorse umane, magari nelle grandi aziende, il champion all’interno di ogni funzione, però credo che ci voglia un endorsement forte da una prima linea che non siano le risorse umane affinchè contribuisca anche a dare messaggi di una cultura che si sta modificando e perché il tema HR rischia di essere tick the box. Diversamente, se comincia a esserci attenzione dal vertice, il tema viene discusso all’interno della prima linea, si misurano gli avanzamenti, ci sono gruppi di lavoro trasversali, progettualità, allora così, secondo me, si mostra veramente il committment dell’azienda, altrimenti diventa “faccio due statistiche che così posso dire che ho il numero delle donne, faccio un paio di workshop rispetto ai quali faccio comunicazione così viene fuori che sono attento al tema”.

Se non ci si danno soprattutto degli obiettivi difficilmente ci può essere però un cambio di marcia. Nel momento in cui l’azienda, consapevole di qual è la sua situazione, buona o meno buona che sia, si dà degli obiettivi, fa dei progetti per raggiungerli, che possono essere per esempio: numero di donne come team leader, piuttosto che numero di donne nel senior management, numero di donne sulla prima linea, o per le fabbriche, per esempio numero di donne dell’impianto. Pertanto, ogni singola realtà, in base alle dimensioni, in base al modello di business è importante che abbia degli obiettivi, misurabili e che per raggiungere quegli obiettivi organizzi delle attività o degli stream progettuali e ci sia un senso di sharing dell’obiettivo da raggiungere.

Parliamo di certificazione delle aziende che rispettano l’equilibrio di genere. Come #InclusioneDonna stiamo lavorando ad un modello di certificazione di genere pubblico cioè che possa essere utilizzato da aziende private e pubbliche, anche di dimensioni diverse, facendolo diventare una sorta di ISO alla diversity. Ci sono poi diversi indicatori e anche società che certificano le aziende per la diversity. ValoreD stessa ha creato un indicatore per le proprie aziende che misura una sorta di indice diversity. Ci sono diversi esempi, nessuno però è un esempio sistemico, e quindi il motivo per cui #InclusioneDonna sta lavorando su questa certificazione è perché vorremmo che, ad esempio, anche nei bandi di gara, il possesso di una certificazione legata alla diversity possa contribuire ad aggiungere punti.

All’inizio della nostra intervista lei ha detto di non aver mai avuto particolari ostacoli da affrontare durante il percorso di crescita professionale. Quali sono stati, se ci sono stati, dei momenti di svolta in cui ha capito che avrebbe dovuto/potuto fare qualcosa di diverso? Se guardo la mia carriera la divido in due macro-fasi. Una prima fase molto legata ai miei achievement personali, alle mie competenze sul lavoro; è vero che non ho incontrato particolare ostacoli ma ho messo tante energie per poter emergere sicuramente più di quelle che avrebbe dovuto mettere un equivalente uomo al mio posto. Questo ha significato anche tanti sacrifici e scelte che mi hanno portato all’estero, che mi hanno portato a spostarmi in molte città e che mi hanno portato anche a una vita personale e familiare stabile in età più adulta magari rispetto ad altre donne che hanno fatto scelte diverse. Quindi se devo dirlo un prezzo c’è stato che ho poi scelto di pagare.

Dopodiché c’è stata una seconda fase, dove, aumentando la responsabilità e la complessità dell’ambiente all’interno del quale lavoravo, è emerso in maniera forte che le mie caratteristiche individuali, le mie competenze, il mio essere di spinta non erano più sufficienti, perché le dinamiche interpersonali, molto più complesse, richiedevano meno rilevanza sulla propria capacità di execution e più capacità di muoversi all’interno dell’ambiente cercando anche degli alleati. E devo dire che è stato un bel cambio di marcia, ho vissuto anche qualche esperienza molto negativa, che è stata un “learning” molto importante perché ho fatto un salto di qualità facendo presente che dovevo prestare attenzione anche ad altre cose, ma anche la consapevolezza di che cosa mi andava bene e di cosa non mi andava bene e quindi anche una maggiore sicurezza in sè stessi ed essere un po’ più driver delle proprie scelte, subirle meno. Motivo per il quale ad un certo punto ho deciso di lasciare un’azienda, perché vedevo che non c’erano più le condizioni utili per Carolina Gianardi. Quindi un percorso di maturità che uno fa nel tempo e che presuppone avere voglia di confrontarsi con te stessa, con la realtà e proseguire nel proprio percorso di sviluppo personale. Devo dire che l’utilizzo di un coach e del mio network mi hanno molto rafforzate in questa mia consapevolezza e successivamente nel prendere delle scelte non guidate dall’azienda per la quale lavoravo.

Come si creano le alleanze? Ci sono diversi tipi di alleanza. C’è un’alleanza che è anche guidata da una comunanza di valori e nasce in modo più naturale perché è uno spalleggiarsi a vicenda, e sono le alleanze che uno si costruisce anche in base alle relazioni personali, alla affinità con le persone, e che ingaggia nel momento in cui ne ha bisogno sia come sparring in partner sia come rafforzamento.

Poi invece ci sono delle alleanze che uno deve sviluppare in maniera più “smart”, ci possono essere dei momenti in cui degli stakeholder possono essere di riferimento e allora bisogna capire se ci sono delle merci di scambio. Cioè mettere a disposizione qualche cosa che serve alla controparte e che cosa la controparte può mettere a tua disposizione, quindi un’alleanza che ha del valore per entrambi, più faticosa perché viene più naturale creare un’alleanza con quelle persone con cui si hanno anche altri elementi di condivisione. Fare questo tipo di alleanze era superiore alle mie capacità, alla mia volontà. Però più si sale di responsabilità, più si sale di complessità, più queste alleanze sono necessarie. Bisogna avere tanta consapevolezza nelle proprie capacità e tante energie anche mentali.

Ho imparato poi un paio di cose che mi hanno aiutato. Intanto bisogna avere consapevolezza di sè ma soprattutto non avere questa continua ricerca della perfezione, cioè non bisogna essere perfetti, bisogna saper fare il proprio lavoro, bisogna aver dimostrato dei risultati, non è che ogni volta devi fare il tick della check list per vedere se tutte le caratteristiche sono a posto. Quello è un sentirsi sicure di sé. Poi secondo me il network, e soprattutto un inner, quindi un circolo più ristretto, con cui confrontarsi nel momento del dubbio, piuttosto che del consiglio, bisogna averlo. Ho imparato a guardare il raggiungimento dell’obiettivo di medio e lungo termine anche se nel breve periodo magari devo rinunciare a qualcosa. A volte noi donne non siamo disposte a mediare su qualcosa nel breve termine, con la prospettiva più importante del medio e lungo termine. E ’chiaro che se poi il medio e lungo termine non arriva, non è che si media per sempre. Però, può essere necessario per un certo arco temporale. L’altra cosa è chiedere. Se pensi di non avere lo stipendio giusto, se vuoi che ti mandino a fare un certo corso, bisogna chiedere. Per due motivi: uno per non restare mai nel dubbio e secondo perché in base a quello che ti rispondono sai se su di te stanno puntando oppure no. E poi si traggono le conclusioni del caso.

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